自去年從北京超市董事長崗位上退休、連任北京連鎖經(jīng)營協(xié)會會長后，李燕川將更多的心力投入到對零售行業(yè)的研究上，以全新的視角來看待傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展。

       隨著疫情放開，經(jīng)濟(jì)、消費的逐漸復(fù)蘇，李燕川認(rèn)為，盡管當(dāng)前消費力仍未恢復(fù)到2019年同期水平，且經(jīng)歷了疫情的很多零售企業(yè)不僅存在很多管理與經(jīng)營上的問題如二代接班，激情與信心被消磨了大半。但作為民生剛需的零售行業(yè)仍大有可為，是十足的常青行業(yè)，會長期存在且不斷發(fā)展進(jìn)化。

       不過在疫情放開不久的恢復(fù)調(diào)整期內(nèi)，他表示，零售企業(yè)尤其傳統(tǒng)零售企業(yè)，在保持積極進(jìn)取、持續(xù)調(diào)整門店經(jīng)營的同時，要注意度的把握，切忌做大幅度、耗資金人力的調(diào)整，應(yīng)該在企業(yè)能力范圍之內(nèi)做小幅的改變。

       “應(yīng)該說零售以前，寧可錯，不錯過，錯過機(jī)會就沒了，以前機(jī)會太多了。現(xiàn)在是寧可錯過，不能錯?，F(xiàn)在跟原來完全不一樣，是重資產(chǎn)要小心。所以一些嘗試要量力而行，要看公司的戰(zhàn)略和未來方向?！崩钛啻ㄟM(jìn)一步解釋。

       還有一點，不要想著創(chuàng)造多少新的和別人不知道的東西，這個難度非常大，而要堅持做好傳統(tǒng)零售企業(yè)最熟悉且擅長的東西，就是商品、陳列、營銷等。只有真正地做好賣場并呈現(xiàn)給顧客，才能吸引他們進(jìn)店消費。

01零售業(yè)仍大有可為

       隨著疫情的逐漸放開，回過頭來看3年疫情下，零售企業(yè)究竟是成長了還是退化了？

       李燕川認(rèn)為，分兩種情況看，大部分企業(yè)都不同程度地存在“躺平”現(xiàn)象，把疫情期間遇到的困難都?xì)w結(jié)為疫情，就仿佛“疫情是個筐，什么都往里裝”，積極改變的意識與行動力不夠。

       “尤其很多零售企業(yè)的一把手都是國內(nèi)第一批成長起來的企業(yè)家，隨著他們年齡增長、后繼人才的接棒也面臨磨合不夠的問題，加上疫情的影響，造成很多企業(yè)也沒什么進(jìn)步、也沒太大心氣做出改變，只能消耗、透支品牌價值，處于躺平的狀態(tài)?！崩钛啻ㄟM(jìn)一步分析，疫情放開已有段時間，但一些企業(yè)仍沒能進(jìn)入狀態(tài)，還在被動地等待。

       也存在另一種情況，不過只是一部分企業(yè)，這部分企業(yè)疫情期間積極調(diào)整應(yīng)對、甚至尋求發(fā)展機(jī)會，通過疫情期間的“穩(wěn)價保供”，不僅贏得了顧客的心，還獲得了主管部門的認(rèn)可與信任，這對后疫情時期的品牌聲譽，無疑是一筆難得的無形財富。

       行業(yè)發(fā)展形勢盡管不容樂觀，但李燕川仍看好傳統(tǒng)零售業(yè)，認(rèn)為這是個常青行業(yè)，肯定會長期存在，只不過生存會愈發(fā)困難，因為消費者、渠道都發(fā)生了變化。年輕一代消費者更偏向于線上消費，且對商品品質(zhì)、性價比、外觀等都有更高追求；線上渠道消費占比在不斷擴(kuò)大，分流了線下份額，線下實體店客流減少。

       此外，在當(dāng)前零售企業(yè)發(fā)展過程中，還存在很多迫切需要解決的現(xiàn)實問題：一是傳統(tǒng)零售行業(yè)是個彎腰撿鋼镚的行業(yè)，待遇與付出程度不成正比，十分辛苦，但薪資不高，這導(dǎo)致越來越多的年輕人不愿從事零售業(yè)；二是隨著創(chuàng)一代黃金期過去，高學(xué)歷的創(chuàng)二代愿意接班的不多，即使愿意也少有能經(jīng)受住來自零售市場的考驗；三是新一代接班人對零售的理解、用心和消費者、市場變化的及時應(yīng)對程度普遍不夠。

       疫情放開后的今年，其中之一的難點和挑戰(zhàn)即是掌舵者精力和能力的問題。隨著零售創(chuàng)一代的年齡越來越大，他們是否具備帶領(lǐng)企業(yè)以“再創(chuàng)業(yè)”的激情度過這段行業(yè)調(diào)整期？即使有想法，是否有匹配的新一代去實實在在地干？在后疫情時代行業(yè)恢復(fù)調(diào)整期，顯然很多零售企業(yè)都將面臨這種“搏與不博、交給誰博”的難題。

       “不光經(jīng)營者，還有員工，3年疫情，員工的心態(tài)也受到了很大沖擊，不光源自于對疫情本身的恐懼，還有累和苦，這種程度可能是一些年輕人之前從未體驗過的，甚至可能出現(xiàn)對零售工作的失望?！崩钛啻ū硎?，零售企業(yè)要特別注意提高員工對本職工作的信心與熱愛，讓他們能以飽滿激情投入到工作中，激發(fā)創(chuàng)新力、提高人效。

02做熟悉且擅長的事情

       化被動為主動，圍繞門店、商品、顧客等幾個維度積極做出調(diào)整改變，那么企業(yè)經(jīng)營一定不會太差。

       “實體店需要提供的是生活方案和場景化，這都不是新的東西，而是我們認(rèn)知范圍內(nèi)一直在做的事情。千萬不要想著創(chuàng)造多少新的和別人不知道的東西，這個太難了，而要堅持做好我們最熟悉的東西，就是商品、陳列、營銷等，只有真正地把賣場呈現(xiàn)給顧客，才能吸引他們進(jìn)店消費。”李燕川如是說。

       以北京超市發(fā)為例，疫情3年時間，超市發(fā)在商品、渠道和門店三個方面積極做出改變、多措并舉抓商機(jī)，從而實現(xiàn)了銷售、業(yè)績的持續(xù)增長。

       舉行周末大促，和供應(yīng)商共同開發(fā)商品，典型的有面包、和北京清真老字號月盛齋聯(lián)合開發(fā)的牛羊肉、火鍋；針對疫情期間消費特點，將線上、社區(qū)團(tuán)購、機(jī)關(guān)團(tuán)購業(yè)務(wù)重組為特渠部，通過商圈網(wǎng)格化布局加強了與社區(qū)顧客的高效精準(zhǔn)互動；還對門店進(jìn)行改造升級，像老店雙榆樹店在不停業(yè)情況下圍繞顧客消費方式的變化及時做出調(diào)整。

       “當(dāng)前還處于經(jīng)濟(jì)、消費的逐步恢復(fù)階段，大的調(diào)整改變有些難，但在能力范圍內(nèi)的改變，企業(yè)可以積極嘗試。”李燕川說。

       比如，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，淘汰同質(zhì)化、滯銷、長尾商品，同時圍繞生鮮日配品類打造大單品。像超市發(fā)與月盛齋攜手開發(fā)的羊蝎子、鹽田大蝦等，銷售業(yè)績十分不錯，羊蝎子1個多月銷售額約160萬元，還有效帶動了相關(guān)品類銷售。

       另外，還可以繼續(xù)鞏固生鮮優(yōu)勢業(yè)務(wù)、強化餐廚品類，即使生鮮引流能力相比以前有所減弱，但不可否認(rèn)，它仍是當(dāng)前最有效的聚客品類。在上述提及的超市發(fā)門店改造升級中，擴(kuò)大生鮮占比是其中共同點。雙榆樹店、玉泉路店、學(xué)院路店、清河店等，都在門店整體縮減SKU情況下擴(kuò)大了生鮮區(qū)以及餐廚商品經(jīng)營面積。

       比較突出的像玉泉路店，門店單品數(shù)由先前的1.1萬多支縮減至9000余支，與之相反，生鮮蔬果面積擴(kuò)大了50%，增加了熟食、燒臘、壽司、果切等現(xiàn)場制售項目。還有清河店，將主食、熟食為代表的高頻剛需鮮食品類打造成門店的形象單品，如自制具有本地特色的清河肉餅，生鮮效益得以實現(xiàn)明顯提升：包括加工間在內(nèi)的熟食、主食區(qū)共計35平米，日均銷售3000多元、毛利率50%，鮮肉毛利率近30%、蔬菜也超過20%。

       豐富超市業(yè)態(tài)，引進(jìn)餐飲項目也是一種不錯的做法。過去幾年，超市發(fā)除引入羅森店中店，還與餐飲企業(yè)合作增加堂食快餐，迎合年輕人不想做飯的心理以及都市白領(lǐng)快節(jié)奏生活的需要；與大懶龍、文宇奶酪、包子炒肝等京味小吃合作，打造特色小吃；甚至引入水吧、書吧、手表維修、改衣、修鞋等服務(wù)項目，滿足社區(qū)顧客多樣化的生活需求。