曾幾何時(shí)，大賣場(chǎng)作為一種全新的業(yè)態(tài)，在中國(guó)遍地開(kāi)花，讓一站式購(gòu)物成為中國(guó)城市居民的生活習(xí)慣，但斗轉(zhuǎn)星移，二十多年之后，如今的大賣場(chǎng)卻陸續(xù)陷入關(guān)店潮。

       5月31日，沃爾瑪六安梅山路店、永輝超市福州匯達(dá)店同日關(guān)閉；4月28日、5月7日，大潤(rùn)發(fā)山東濟(jì)南、河南漯河各關(guān)一店；僅在4月，華潤(rùn)萬(wàn)家就關(guān)閉8家店。

       當(dāng)一家家門店被不斷關(guān)掉，這些以“大賣場(chǎng)”為核心模式建立起來(lái)的連鎖零售企業(yè)，還有多大生存空間，如果完不成真正的模式轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)還能為其留下多久的過(guò)渡期？

01

關(guān)店

       關(guān)店，已成為很多大賣場(chǎng)門店不得不面臨的命運(yùn)。

       無(wú)論是全國(guó)性發(fā)展的沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家，還是深耕一隅的區(qū)域連鎖零售企業(yè)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)的主流，基本都是20多年前以“大賣場(chǎng)”為主營(yíng)業(yè)態(tài)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，而隨著門店租約的陸續(xù)到期，這些企業(yè)的立身之本——大賣場(chǎng)，鮮有續(xù)租，更多是調(diào)整關(guān)店。

       作為很多傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的主打業(yè)態(tài)，大賣場(chǎng)應(yīng)該何去何從、將會(huì)出現(xiàn)哪些結(jié)局呢？

       一是租約到期關(guān)店，也就是我們將會(huì)越來(lái)越多看到的大賣場(chǎng)關(guān)店的消息。因?yàn)橄喈?dāng)一部分大賣場(chǎng)門店在當(dāng)初開(kāi)設(shè)時(shí)，正處于大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的高速發(fā)展期。哪怕門店自身商圈、業(yè)績(jī)表現(xiàn)并不理想——企業(yè)拼規(guī)模時(shí)每家企業(yè)都會(huì)有一部分這樣的門店，企業(yè)也依然可憑著低廉的房租成本，讓這些店面成為其戰(zhàn)略棋局中不可或缺的一個(gè)棋子。但現(xiàn)在，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的跑馬圈地已經(jīng)基本完成，拼規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)模式，發(fā)展到現(xiàn)在需要拼單店競(jìng)爭(zhēng)力，這些門店就成為了企業(yè)的包袱，甚至租約尚未到期就需要關(guān)閉。

       即使是當(dāng)前單店業(yè)績(jī)表現(xiàn)較好的門店，也普遍面臨渠道分流的威脅。隨著消費(fèi)習(xí)慣、市場(chǎng)細(xì)分的變化，即使當(dāng)前業(yè)績(jī)看起來(lái)還不錯(cuò)的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，如不提前進(jìn)行模式變革轉(zhuǎn)型，也將會(huì)變得越來(lái)越難。

       二是大賣場(chǎng)門店轉(zhuǎn)型為其他業(yè)態(tài)。這甚至成為大潤(rùn)發(fā)改造其大賣場(chǎng)門店的一個(gè)主要方向。從2023年首店落地、至今已開(kāi)設(shè)的3家M會(huì)員商店，之前均為其運(yùn)營(yíng)的大賣場(chǎng)物業(yè)，今年7月常熟首店又將開(kāi)業(yè)，接下來(lái)還將在常熟、嘉興、無(wú)錫、江陰等江浙地區(qū)開(kāi)設(shè)多家門店、加上已簽約門店M會(huì)員商店總數(shù)將達(dá)10家，且大部分來(lái)自大潤(rùn)發(fā)的大賣場(chǎng)物業(yè)。

       從目前看，大潤(rùn)發(fā)依托M會(huì)員商店改造其部分大賣場(chǎng)的模式昭示了其解決大賣場(chǎng)行業(yè)困境的決心，但并不能從根本上解決大潤(rùn)發(fā)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)發(fā)展模式的問(wèn)題。也就是說(shuō)，除了一些單店業(yè)績(jī)虧損的門店繼續(xù)關(guān)閉，其大部分大賣場(chǎng)門店還要面臨如何轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

       行業(yè)巨頭沃爾瑪也面臨著同樣的問(wèn)題。幾年前，沃爾瑪在提到發(fā)展規(guī)劃時(shí)曾提到，在加快發(fā)展山姆會(huì)員店的同時(shí)，要在合適的商圈門店開(kāi)設(shè)山姆城市中心店。截至目前，山姆會(huì)員商店在大陸地區(qū)已拓展到48家、遙遙領(lǐng)先于同行，但在“將個(gè)別沃爾瑪大賣場(chǎng)改造為山姆城市中心店”方面，行業(yè)并沒(méi)有看到沃爾瑪?shù)穆涞爻晒?，也就是說(shuō)，沃爾瑪在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店方面依然在嚴(yán)格堅(jiān)守“定制化物業(yè)”運(yùn)營(yíng)山姆的思路，而在針對(duì)占比日趨降低的大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)上，已宣稱完成改造的沃爾瑪，更多是在順其自然地繼續(xù)運(yùn)營(yíng)或到期關(guān)店。

       可以看出，無(wú)論沃爾瑪還是高鑫零售，作為全國(guó)性發(fā)展的企業(yè)，都沒(méi)能從根本上解決大賣場(chǎng)自身運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，而是通過(guò)加碼其他業(yè)態(tài)尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

       對(duì)區(qū)域連鎖零售企業(yè)來(lái)講，幸運(yùn)的一點(diǎn)是大多采取了“通過(guò)細(xì)分業(yè)態(tài)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深耕”的戰(zhàn)略，這讓它們?cè)谀Ｊ阶兏锓矫嬗辛烁嗷匦嗟?，但同樣，這些企業(yè)在對(duì)傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型這個(gè)問(wèn)題上，依然處于探索階段。

02

方向

       應(yīng)該說(shuō)，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)淪落到今天的境地，客觀因素和主觀因素都有，客觀因素多一點(diǎn)兒。

       從客觀因素上看，大賣場(chǎng)這個(gè)業(yè)態(tài)的興旺，本身就是特殊歷史階段的產(chǎn)物。在物流網(wǎng)絡(luò)成熟之前，大賣場(chǎng)擁有最全的品類、品牌，相對(duì)低廉的價(jià)格，良好的購(gòu)物體驗(yàn)，多數(shù)消費(fèi)者實(shí)際上是沒(méi)得選的，這讓大賣場(chǎng)在其與消費(fèi)者之間，形成了一種賣方市場(chǎng)的供求關(guān)系；而由于消費(fèi)者的青睞，大賣場(chǎng)可以“挾消費(fèi)者以令供應(yīng)商”，又在其和供應(yīng)商之間，形成一種買方市場(chǎng)的供求關(guān)系。在市場(chǎng)的兩端，大賣場(chǎng)都處于優(yōu)勢(shì)地位，于是不可避免的讓大賣場(chǎng)采取了一種“兩頭吃”的經(jīng)營(yíng)模式。這種模式是如此誘人，如此容易，以至于讓大賣場(chǎng)成為了炙手可熱的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，從而導(dǎo)致了這一業(yè)態(tài)過(guò)密發(fā)展。而今天，隨著競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)的大量引入，不可避免的，大賣場(chǎng)的蛋糕越來(lái)越小，別說(shuō)擴(kuò)張了，哪怕維持現(xiàn)有的數(shù)量，都不太可能。

       從主觀因素上看，大賣場(chǎng)過(guò)了20年好日子，順風(fēng)順?biāo)木置?，?dǎo)致其沒(méi)有在精細(xì)化經(jīng)營(yíng)方面投入過(guò)多精力，在員工廉潔自律，特色產(chǎn)品打造，財(cái)務(wù)精細(xì)管理方面，都努力有限，自然建樹(shù)寥寥，從而讓各個(gè)企業(yè)，乃至整個(gè)行業(yè)，形成了得過(guò)且過(guò)的氛圍，在當(dāng)初規(guī)模決定成敗的模式下，由于“兩頭吃”的利潤(rùn)尚足以支撐這種粗放式經(jīng)營(yíng)模式，大賣場(chǎng)并沒(méi)有暴露出危機(jī)，而當(dāng)現(xiàn)在蛋糕越來(lái)越小，開(kāi)始向管理要效益，向運(yùn)營(yíng)要效益時(shí)，整個(gè)行業(yè)都準(zhǔn)備不足。

       今天，大賣場(chǎng)陷入關(guān)店潮，連鎖零售企業(yè)不想在關(guān)店中倒閉，就要在關(guān)店中重生。

作為大賣場(chǎng)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，其實(shí)每家企業(yè)都可以審視一下自己的每家門店，當(dāng)租約到期時(shí)還能不能、值不值得續(xù)租下去？

       如果還按傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)的話，相信答案一定是否定的。

       而要明確大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型方向，首先要清楚為什么轉(zhuǎn)型。大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)陷入困頓的根本原因是，在消費(fèi)碎片化、渠道多元化的當(dāng)下，憑借傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)和功能已經(jīng)不能吸引足夠多的顧客到店消費(fèi)了。

       過(guò)去作為超市暢銷品類、高毛利品類的休閑食品、糧油沖調(diào)、洗化品類、家居百貨的標(biāo)品品類，現(xiàn)在無(wú)論購(gòu)買渠道還是品牌選擇上都可實(shí)現(xiàn)隨時(shí)下單、選擇多樣，這就大幅度降低了大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)其他業(yè)態(tài)的跨界競(jìng)爭(zhēng)，連鎖零售企業(yè)在供應(yīng)鏈方面，首先要打破過(guò)去以經(jīng)銷商、供應(yīng)商主導(dǎo)的同質(zhì)化供應(yīng)鏈模式，建立零售企業(yè)自身主導(dǎo)、適合本地消費(fèi)特點(diǎn)的商品供應(yīng)鏈渠道。

        這在過(guò)去，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)，但在商品供應(yīng)鏈資源如此充沛的當(dāng)下，這種模式已經(jīng)成為了可能。在過(guò)去，只有規(guī)模較大的區(qū)域龍頭、全國(guó)性零售企業(yè)才有能力在供應(yīng)鏈組織方面占據(jù)一定主導(dǎo)權(quán)；但現(xiàn)在不同了，區(qū)域中小零售企業(yè)照樣有條件主導(dǎo)、組織適合自己的上游供應(yīng)鏈。

       因而，零售企業(yè)完成由供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)、向零售企業(yè)自身主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式變革，讓商品主導(dǎo)權(quán)握在企業(yè)自己手里，既存在足夠的可能性，也有足夠的迫切性，是現(xiàn)階段保障其轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵。

       退一萬(wàn)步來(lái)說(shuō)，至少在生鮮供應(yīng)鏈上，每家企業(yè)都可以也應(yīng)該通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式的變革實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。而無(wú)論是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、高端精品超市還是大賣場(chǎng)、社區(qū)超市、便利店，強(qiáng)化生鮮都是生存之本，從目前的市場(chǎng)情況來(lái)看，優(yōu)秀超市企業(yè)的顯著特點(diǎn)就是生鮮占比高。

       而如何建立生鮮優(yōu)勢(shì)，依照企業(yè)規(guī)模、商圈定位、經(jīng)營(yíng)水平的不同，可以分為兩個(gè)發(fā)展階段：

第一個(gè)階段是在食材層面建立優(yōu)勢(shì)，由過(guò)去的聯(lián)營(yíng)、部分自營(yíng)的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)型為蔬果、鮮肉、水產(chǎn)等基礎(chǔ)品類采購(gòu)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)模式。

       在這方面，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)內(nèi)部鮮有成功先例，但他山之石可以攻玉，與大賣場(chǎng)同屬零售業(yè)，并給周邊大賣場(chǎng)帶來(lái)巨大沖擊的北京壹公里果蔬——一家2015年成立、25家社區(qū)生鮮超市門店，年銷已經(jīng)超過(guò)8億元，其憑借的就是以超強(qiáng)的水果、蔬菜直采自營(yíng)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力，帶動(dòng)門店其他品類的發(fā)展。其一家700平米的門店，僅自營(yíng)的水果、蔬菜以及蛋類的日銷就可以做到12萬(wàn)元。

        第二個(gè)階段，是在生鮮基礎(chǔ)食材品類具備直采、自營(yíng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，向深加工、餐飲化方向開(kāi)發(fā)差異化品類，提升品類盈利能力。這幾乎是所有超市企業(yè)應(yīng)對(duì)門店轉(zhuǎn)型變革的必選動(dòng)作，除非你想轉(zhuǎn)型細(xì)分品類的標(biāo)品折扣店。

       雖然因戰(zhàn)略多變、淺嘗輒止的探索飽受詬病，但2016年出現(xiàn)的盒馬鮮生，還是掀起了在行業(yè)影響深遠(yuǎn)的超市餐飲化風(fēng)潮，成為至今超市業(yè)態(tài)吸引客流、打造門店煙火氣的重要方向。

       相比“前浪死在沙灘上”的盒馬，在超市餐飲一體化實(shí)踐方面，湖北雅斯為區(qū)域連鎖零售企業(yè)趟出了一條可行之路，而且在其影響下已經(jīng)有越來(lái)越多的超市企業(yè)不同程度地效仿其超市餐飲一體化的做法。簡(jiǎn)要?dú)w納湖北雅斯的生鮮進(jìn)化，可以歸納為：一是苦練內(nèi)功，提升自身運(yùn)營(yíng)能力，做到了食材品類的品質(zhì)新鮮、高效周轉(zhuǎn)，葉菜、主食、鮮食等短保品類實(shí)現(xiàn)日清；二是提升其對(duì)消費(fèi)者的吸引力，在烘焙、果切、熟食、主食、特色小吃等鮮食品類做到現(xiàn)場(chǎng)制售，并開(kāi)發(fā)出一系列應(yīng)季爆款單品；三是調(diào)整品項(xiàng)結(jié)構(gòu)，盡可能放大生鮮這一大賣場(chǎng)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品類的占比，其生鮮占比超過(guò)60%，依托美食博物館、手工零售業(yè)帶來(lái)的生鮮高人氣，帶動(dòng)了整個(gè)門店的活力與高效周轉(zhuǎn)。

       當(dāng)然，壹公里與雅思，都很難說(shuō)是傳統(tǒng)意義上的大賣場(chǎng)，然而，對(duì)于深陷泥沼的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)而言，這兩家業(yè)態(tài)相似的企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，卻具備相當(dāng)程度的可借鑒性。壹公里憑借在生鮮蔬菜、水果兩個(gè)大類上的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，成功實(shí)現(xiàn)了向采購(gòu)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，從而向供應(yīng)鏈要效益，獲得了品質(zhì)和成本方面的雙重收益；雅思踐行生鮮餐飲一體化這一發(fā)展思路，其實(shí)是更多把目光放在了提升競(jìng)爭(zhēng)力的方面，力圖創(chuàng)造一個(gè)線上所無(wú)法替代的消費(fèi)場(chǎng)景，從目前來(lái)看，這種嘗試是成功的。

       客觀的說(shuō)，目前大賣場(chǎng)這個(gè)業(yè)態(tài)，冰凍三尺非一日之寒?？陀^事實(shí)就是，作為一種特殊歷史時(shí)期的先進(jìn)業(yè)態(tài)，大賣場(chǎng)的增量空間已經(jīng)不是很大，這不是喊句“只要精神不滑坡，辦法總比困難多”就能解決的。但我們同時(shí)也應(yīng)該看到，盡管蛋糕看上去越來(lái)越小，但蛋糕依然在那里，大賣場(chǎng)依然有一定的存量市場(chǎng)。很多企業(yè)選擇了撤離，這是壯士斷腕；而選擇堅(jiān)守的企業(yè)，也完全有希望實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃。這個(gè)希望，就在于不斷向內(nèi)求索，依托自身在生鮮領(lǐng)域的不可替代性，重塑供應(yīng)鏈，同時(shí)在產(chǎn)品上推陳出新，依托超市餐飲一體化這個(gè)目前看起來(lái)還比較有希望的方向，重塑大賣場(chǎng)的品項(xiàng)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而重塑“人、貨、場(chǎng)”，不說(shuō)反攻吧，起碼通過(guò)修煉內(nèi)功，守住現(xiàn)有大賣場(chǎng)行業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，避免各種類型的電商以及其他業(yè)態(tài)的進(jìn)一步蠶食。

       從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，能夠拯救大賣場(chǎng)的，只有自己。