龍商網(wǎng)&超市周刊近期走訪(fǎng)比優(yōu)特在沈陽(yáng)的幾家門(mén)店，有的是接手家樂(lè)福原址物業(yè)，有的是自行拓展的門(mén)店，但業(yè)績(jī)表現(xiàn)都呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

       比優(yōu)特的店型，大多在2500-6000平米。走訪(fǎng)的兩家店，經(jīng)營(yíng)面積均在4000平米左右，平均日銷(xiāo)超過(guò)40萬(wàn)元。這樣的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，趕上了十幾年前超市發(fā)展黃金期一家7000平米大賣(mài)場(chǎng)周一到周五的正常日銷(xiāo)水平。

       當(dāng)下，傳統(tǒng)零售業(yè)市場(chǎng)份額不斷縮水，以比優(yōu)特為代表的少數(shù)區(qū)域零售企業(yè)卻能保持增長(zhǎng)，從對(duì)其終端門(mén)店的走訪(fǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以下關(guān)于商品運(yùn)營(yíng)的幾方面是重要原因。

       一是，在以折扣為特點(diǎn)的垂直、細(xì)分品類(lèi)業(yè)態(tài)沖擊下，比優(yōu)特守住了傳統(tǒng)零售企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，商品豐富性與一站式購(gòu)齊。

在山姆、開(kāi)市客發(fā)展迅猛、業(yè)績(jī)火爆影響下，很多企業(yè)也在效仿減品，但減品的邏輯是什么首先要搞清。倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的運(yùn)營(yíng)是大單品思維，單品數(shù)少是因?yàn)槊靠顔纹范荚谄渲鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈把控下，要么是流量爆款單品，要么是滿(mǎn)足細(xì)分需求的高毛利單品。

       顯然，傳統(tǒng)零售企業(yè)是做不到供應(yīng)鏈僅有4000款左右單品的（便利店、社區(qū)生鮮店除外），要真能做到并且盈利，那企業(yè)就真正轉(zhuǎn)型成倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式了。

       但傳統(tǒng)零售企業(yè)必須減品，背后邏輯是大量引進(jìn)單品通過(guò)后臺(tái)盈利的模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，很多單品同質(zhì)化、冗余化、滯銷(xiāo)化，造成企業(yè)資源浪費(fèi)、運(yùn)營(yíng)成本增加、盈利能力下滑，這就是比優(yōu)特施行的“去掉無(wú)效單品”。而減品的同時(shí)，通過(guò)梳理、重構(gòu)品類(lèi)組合，力求保持門(mén)店商品功能的豐富性，4000平米的賣(mài)場(chǎng)依然有近2萬(wàn)個(gè)單品。

       二是，標(biāo)品如何做到同質(zhì)價(jià)更低。即使當(dāng)下焦頭爛額，但傳統(tǒng)零售企業(yè)仍要保持的一個(gè)自信是，超市商品的一二線(xiàn)品牌資源要優(yōu)于大多數(shù)垂直細(xì)分品類(lèi)業(yè)態(tài)。

       也正為因此，隨著成本更低的中小微生產(chǎn)制造品牌商品崛起，超市企業(yè)也在不斷失守細(xì)分品類(lèi)市場(chǎng)份額、喪失之前的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這不光是傳統(tǒng)零售企業(yè)市場(chǎng)份額縮水的重要原因，一二線(xiàn)大品牌生產(chǎn)制造商同樣遭遇小微差異化國(guó)貨品牌的沖擊。

       面臨這樣的行業(yè)大勢(shì)，比優(yōu)特的應(yīng)對(duì)思路：一是在商品供應(yīng)鏈話(huà)語(yǔ)權(quán)上，依托100多家保亭商聯(lián)成員企業(yè)的聯(lián)采規(guī)模，獲得直接與一二線(xiàn)大品牌商對(duì)話(huà)、直采、代理的品質(zhì)保證與價(jià)格優(yōu)勢(shì)；二是在運(yùn)營(yíng)效率提升上，比如通過(guò)探索的共享倉(cāng)、日日配物流配送鏈條的優(yōu)化流程、減動(dòng)作實(shí)現(xiàn)降本增效，同時(shí)為門(mén)店端的人力成本優(yōu)化、小時(shí)工引進(jìn)提供流程保障。

       為了保持商圈中的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，比優(yōu)特的門(mén)店隨時(shí)都在與線(xiàn)上、商圈同行比價(jià)，保證門(mén)店同品售價(jià)更低。

       三是，在生鮮品類(lèi)上的積累與精進(jìn)。無(wú)論業(yè)態(tài)如何細(xì)分，高頻生鮮的引流、盈利能力，永遠(yuǎn)是超市企業(yè)的命根子。

前些年，由新零售發(fā)起的生鮮餐飲一體化的經(jīng)營(yíng)思路，一個(gè)重要意義就是推動(dòng)了傳統(tǒng)超市企業(yè)加強(qiáng)生鮮深加工、盈利能力的意識(shí)與行動(dòng)力。

       占據(jù)門(mén)店1/3面積、實(shí)現(xiàn)40%以上的銷(xiāo)售占比，比優(yōu)特的生鮮形成了兩大獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：一是針對(duì)蔬果、鮮肉、水產(chǎn)等食材品類(lèi)，通過(guò)源頭直采、高效日配的方式保證品質(zhì)與鮮度，門(mén)店幾乎所有生鮮食材均由配送中心配送到店；二是針對(duì)烘焙、熟食等加工品類(lèi)，比優(yōu)特采取自主研發(fā)、現(xiàn)場(chǎng)加工制作+引進(jìn)特色老字號(hào)的方式，打造適合商圈消費(fèi)特點(diǎn)的爆款單品。

       比如沉淀多年的自營(yíng)壽司，已成為比優(yōu)特門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)制售的標(biāo)配品類(lèi)，周末日銷(xiāo)能達(dá)6000元；醬鹵豬蹄、肘子、八珍雞等都是比優(yōu)特自主開(kāi)發(fā)、現(xiàn)場(chǎng)制售的爆款單品。